服務(wù)電話
長治市捷星網(wǎng)絡(luò)： 新聞資訊 
行業(yè)新聞高效團隊技術(shù)leader必備的5點角色認知和責任
技術(shù)原點：
At the end of the day你還是一個工程師
當我們從一個工程師進化到管理者的時候，往往會有2大誤區(qū)：
1、當你作為管理者的時候，你會認為管理能力的重要性，遠遠重于技術(shù)。
2、你會認為，管人（People management）的重要性遠遠重于管事(Project Management)的能力。
不能把學(xué)而優(yōu)則仕，學(xué)而優(yōu)則管當做常態(tài)。我并不是很贊成盲目努力，譬如讓技術(shù)優(yōu)秀的人去做管理崗，因為這樣的結(jié)果很可能是，你將失去1個優(yōu)秀的工程師，得到1個三流的管理者。
做到管理崗位就會高大上？這是一種挺大的誤區(qū)。而重點其實是我們帶給團隊怎樣的技術(shù)觀和價值觀。
首先，我們自己（技術(shù)Leader）保持自律。
譬如每年學(xué)習(xí)一種新的編程語言，每年深入關(guān)注一個新的技術(shù)領(lǐng)域，每年自己編碼完成一個軟件作品。
其次，了解到技術(shù)能力的的迭代和進化，對于整個技術(shù)團隊的必要性。
我所看到的成功企的技術(shù)管理者，往往都是在技術(shù)領(lǐng)域上精益求精、不斷提高自己。
會有很多人說：“我平時的管理工作挺忙的，實在沒有時間去寫代碼，去學(xué)習(xí)技術(shù)。”大家可能聽說過Google的Jeff Dean，帶著3千人，但每周會給自己留半天或一天時間敲代碼。
不管我們承擔了多少的技術(shù)工作，還是要具體技術(shù)提高的能力，對技術(shù)的堅持，是我們應(yīng)該傳遞給團隊的價值觀之一。
技術(shù)方向：721法則
技術(shù)方向是一個很核心的內(nèi)容。而首先，需要明白技術(shù)和業(yè)務(wù)，是技術(shù)的2面。
1. 業(yè)務(wù)，或者說工程（Engineering），在不同時空復(fù)雜度的要求下，它會不斷演變出新的技術(shù)（Technology）挑戰(zhàn)來。
2. 警惕過度追逐沒有實際問題可解決的技術(shù)熱點，對于團隊中類似“一直在做業(yè)務(wù)，技術(shù)沒有進步”這樣的困惑能胸有成竹地回答。
如何平衡業(yè)務(wù)和技術(shù)，可以參考721的法則。
團隊70%的研發(fā)能力和研發(fā)資源要投入到公司的主線業(yè)務(wù)上去，這是公司現(xiàn)金流的主力；
20%的資源需要提供到技術(shù)攻堅上去，這類問題應(yīng)該是已知且有解決方案的，只是比較有難度和深度，需要花多一點時間；
以上90%都屬于一定要做的事情，需要can do的態(tài)度，而最后10%是未必能解決的，可以say no，因為它們解決的是高風險的領(lǐng)域，我們并不知道這個東西能否帶來產(chǎn)出和效果，屬于創(chuàng)新探索型工作。
很多時候，在投入最后的10%的時候，技術(shù)主管會受到很大的壓力，因為財務(wù)部門希望把錢投在有營收的事情上，而業(yè)務(wù)部門希望所有的研發(fā)圍繞著業(yè)務(wù)、客戶的需求。這時候，作為團隊的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，需要自己的堅持和參考，這件事情是否值得去冒一些風險。
“
技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者需要做些前瞻性的投入，不能等到需求方倒逼。
”
比如，2017年，我們就注意到了Apache Flink實時數(shù)據(jù)處理框架。雖然流計算在Storm,、Spark Streaming等典型框架中也有體現(xiàn)，并不算新鮮的概念，但隨著Flink在社區(qū)不斷得到認可，2018年阿里開始做批流共進的計算引擎：Blink，基于Flink，但又繼承了批處理能力(batch processing), 所以Batch processing+Flink = Blink，將批處理和流處理結(jié)合在一個框架里是比較有特色的。
因此，雖然當時還只是簡單的技術(shù)框架，沒有太多實際的業(yè)務(wù)場景，但是我們已經(jīng)預(yù)感到在18年下半年開始會逐漸地有相關(guān)業(yè)務(wù)需求出來，所以我們就先一步地做了基礎(chǔ)調(diào)研和資源投入，果然，在今年開年就基于之前的基礎(chǔ)落地了實際的場景。
技術(shù)決策：依賴“常識”做判斷
做正確的事
技術(shù)面試的時候：你對候選人不了解，你也很可能對他擅長的技術(shù)背景不那么精通；
技術(shù)選型的時候：流量、負載、容錯性、可擴展性等等，都是未知但卻必須考慮的因素；
技術(shù)攻堅的時候：不同的技術(shù)團隊遇到的不同領(lǐng)域的技術(shù)難題需要你去指導(dǎo)解決。
技術(shù)決策里面，往往要面臨的最大的挑戰(zhàn)是不確定的情況，因為沒有預(yù)先準備好的知識體系。這個時候，我們需要做到依賴常識去做一些判斷，做一些正確的決策。
好的技術(shù)團隊文化：重視邏輯、講究常識、說人話、互相間盡可能平視的視角、不唯上只唯實。
“常識”工具盒
1. 評估候選人的能力（比如責任心，抗壓力，創(chuàng)造力），而不是知識
2. 做任何決策，先問問評估成敗的核心指標是什么
3. 核心指標宜少不宜多
4. 指標要盡量可量化
5. 先抗住再優(yōu)化，邊重構(gòu)邊生活
6. 持續(xù)迭代，而不是過度設(shè)計
7. 化繁為簡
8. 其他人聽不懂的一定不是好的技術(shù)方案
9. 讓懂的人和不懂的人都能坦然地表達自己的“有知”和“無知”
10. 有違價值觀底線的方案堅決不采納
11. 先統(tǒng)一思想，再約束行動
技術(shù)外沿&技術(shù)人才
作為一個團隊的Leader，我們要關(guān)心的不僅僅是團隊的業(yè)務(wù)發(fā)展和技術(shù)深化，還有這之外的一些問題：�？粕暾�、外部技術(shù)和影響力的建設(shè)、內(nèi)部技術(shù)氛圍的建設(shè)，企業(yè)基礎(chǔ)IT的建設(shè)、成本管控等……
因為并不是所有的企業(yè)，尤其是初創(chuàng)企業(yè)，都具備這些職能，但作為技術(shù)的負責人，你需要主動擔當。面對一些對團隊有利的事，我認為：
1、有條件需要執(zhí)行地堅決些；
2、如果沒條件就需要創(chuàng)造條件執(zhí)行。
最后，找到并留存技術(shù)人才，同樣是Leader應(yīng)該關(guān)心的，你就是團隊最重要的HR主管。有人會有顧慮：招了人、投了錢去培訓(xùn)員工，他們走了怎么辦？
沒有人為企業(yè)打工一輩子，不過我希望的是，不管你是在團隊呆1年還是10年也好，在團隊的時間里，你是有收獲的。而當你決定離開，找尋新的機會時，你是希望這個團隊給你帶來新的東西，幫助你提升到一個更高水平。
這樣，企業(yè)完成了另一部分的社會責任，而培訓(xùn)是企業(yè)需要做的義務(wù)和責任。
“
Keep looking don’t settle.
”
微脈技術(shù)負責人 周志章
技術(shù)管理-提升技術(shù)團隊效率
看起來人人都很高效，但組織效率不一定高
工具是組織效能的一部分，行動力也是
鼓勵高效，就必須區(qū)分加班和磨洋工
如何提升技術(shù)團隊效率？可以從以下幾點著手：
建設(shè)或引進效率工具
工具也是我來到微脈做的第一件事情。開始的時候最大的感受就是：不快，說白了就是沒有太多的工具。
因此，我們提出并做了微脈的四化 – 可視化，自動化，自助化，智能化。目前已經(jīng)成型的三大工具 – 任脈/督脈/代碼生成工具。
效能工具，就是讓效率和能力得到提升的工具。
任脈：打通醫(yī)療行業(yè)血脈的自動化發(fā)貨工具
打個比方，一些底層一線人員，往往不需要做太多的決策，但想要coding（如建一個分支），需要先郵件匯報，這個申請和回復(fù)的過程是比較久的。但是為了效率，通常來講，5分鐘需要解決所有問題，這時候，工具（任脈）就可以實現(xiàn)一鍵操作并且可以回溯查詢。
通過工具，微脈實現(xiàn)了1個Q完成百來個需求點，是上半年的2倍。這就是工具帶來的高效。
讓架構(gòu)設(shè)計貫穿始終
產(chǎn)品經(jīng)理讓你做什么你就做什么？這樣的結(jié)果很可能就是技術(shù)在原地打轉(zhuǎn)。
而架構(gòu)可以確保以最低的代價完成項目需求，持續(xù)的架構(gòu)治理是不重復(fù)造輪子的關(guān)鍵。這是做傳統(tǒng)企業(yè)提升，對產(chǎn)品負責人來說最重要的點。
比業(yè)務(wù)快半步：業(yè)務(wù)判斷
前瞻性：做好技術(shù)儲備，提前規(guī)劃產(chǎn)品，建立架構(gòu)共識；
模塊化：UI模塊化，模塊化建站，代碼生成器，通用模塊池；
評審單元：控制內(nèi)審，控制變更。
梯隊/能力建設(shè)
梯隊占比：經(jīng)營層 2% + TL層 8% + 執(zhí)行層 90%。合理的梯隊建設(shè)是提升組織效率的法寶之一，不一味地追求扁平化。
一方面，10%的人擋掉 90% 的干擾， 2%的人擋掉90%的政治任務(wù)。一方面，10%做前期的業(yè)務(wù)，技術(shù)溝通探索，這樣執(zhí)行層的90%就可以做確定性的事情。
能力建設(shè)
1）人才培養(yǎng)：
a. 借事修人，閉關(guān)項目
b. 因人成事，老帶新
c. 教學(xué)相長，培訓(xùn)體系
2）招聘2大原則：
a. 中等偏上（人才標準）
b. 成就原則，5k成本預(yù)算招到工資3k的人，但是你其實發(fā)現(xiàn)他的能力是價值6000元的人。這種情況下，招聘者成就了人，應(yīng)聘者則感覺是平臺成就了自己。
針對90后招過來，管不了，留不住的問題。
我認為首先要事實求是地講話，而不是夸大其詞。其次，90后的知識體系，可能和我們并不一樣，給他定個高目標，剩下的事，就是他做的開不開心的問題。因崗位設(shè)置職能，在架構(gòu)線和職能線上進行調(diào)整。
最后，滿意度=期望值*體驗。技術(shù)負責人也要學(xué)會做PR，從而得到員工的認可。
汰換：
1、對比相對
2、因崗設(shè)人
最后，需要設(shè)置行動目標并保持優(yōu)化。那么，什么是目標？被公司喊得最多的訴求就是業(yè)務(wù)目標，被研發(fā)喊得最多的訴求就是技術(shù)目標。技術(shù)負責人需要對這兩種目標做一定的平衡。
“
你的意見很高效，你的團隊也會很高效
